Zmienne przedsiębiorcy

W kontekście poprzedniego tekstu rzućmy okiem na zmienne jakie mogą mieć zastosowanie przy opisie takiego zwierzęcia jak przedsiębiorca mogące opisywać i pozwalać na przewidywania poprawiające jego sytuację względną (relacje) w ramach środowisk, w których taki bytuje. Naturalnie jest to abstrakt społeczny, więc zmiennych swobodnych więcej niż przewidywań, a cały proces składa się w zasadzie z obsługi wyjątków czego dowiaduje się każdy student ekonomii bądź zarządzania kiedy trafia do pracy, że to wszystko czego się dowiedział to ogólne wskazania teoretyczne.

Każda taka zmienna jest w relacji do potrzeb w funkcji której nie znamy, ale którą badamy skutki przekształcania zmiennych poznając. Dlatego nagromadzenie pewnych wyników zależy w dużej mierze od ich wzajemnego stosunku w danym czasie, a nie ich wartości nominalnych jeśli nie zejdziemy poniżej progu niepodzielności tychże, które wskazują na twarde zderzenie ze ścianą naszego przedsiębiorczego coffin corner. Zakładając wspinaczkę od samego dołu (z zakresu rzemiosła i przemysłu) jesteśmy pracownikiem etatowym, który może sprzedawać swoją pracę jako kontraktor czyli pracownik-przedsiębiorca, następnie swoją i urządzeń (bardziej przedsiębiorca niż kontraktor, bo już mamy amortyzację maszyn), następnie dochodzi sprzedaż pracy cudzej gdzie proporcja własnej do cudzej & maszyn przechyla się na rzecz tej drugiej pozycji (czyli to jest rozumiane pod pojęciem przedsiębiorcy), wreszcie dochodzi operowanie kapitałem i zakup przedsiębiorców czy kontraktorów z dobrodziejstwem inwentarza (co jest rozumiane pod pojęciem kapitalisty) oraz inwestycje w przedsięwzięcia cudze na rozrachunku finansowym (inwestor). Zbieg tych funkcji występuje dość często, w tym dochodzą kwestie administracyjne (prowadzenie cudzego przedsiębiorstwa jako podwykonawca) i rozróżnimy je nieco parametrami przyjmując, że do opisu stosujemy wiodącą (dochodami) realizację.

Zmienne mają tu takie znaczenie, że pozwalają ocenić blisko której granicy danego kanału się przebywa i synergicznie wpływać na przekierowanie zasobów do właściwych dla danej formacji udogodnień. Przykładowo mogą być to stany kapitałów zapasowych czy magazynowe, ale też zaplecze osobowe czy nawet przedsiębiorstw. Dość powszechnie rozumiane są takie wskaźniki jak wydatki na reklamę czy reprezentacyjne. Większość tych wskaźników jest mało ważąca na dole, ale zaczyna mieć znaczenie dla przedsiębiorcy, a dla kapitalisty jest krytyczna. Aby utrzymać się w kanale dla danego typu konieczne jest utrzymanie relacji społecznych właściwych i oczekiwanych. Szefem jest się nie dlatego, że w minutes wpisaliśmy powołanie na prezesa zarządu, ale dlatego że osoby pozostające w relacjach (zawodowych) zwracają się do nas o podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów z przekonaniem o ich skuteczności wedle rsi (mamy dobry record poprzednich rozwiązań to im rozwiązujemy), z oczekiwaniem na gotowość do rozwiązania problemów “nieprzewidzianych” oraz na posiadanie właściwych po temu stanów magazynowych. Weźmy więc z poprzedniego tekstu taki kwiatek do kożucha jak odległość i kąt wyprzedzenia w czasie, czyli takie przewidywanie potrzeb przyszłych z odpowiednim timingiem, aby przygotowanie do ich wyczerpania na odpowiednim poziomie (czyli kąt od punktu obecnego do oczekiwanego w czasie) zaspokajało potrzeby w sposób tnący koszty. Każdy taki ruch jest trywialną oczywistością, a mimo to menadżerowie wynajmowani na etaty z zasady sobie z tym nie radzą. Przykładem powszechnie trapiącym technicznych jest oczywiście serwis maszyn i utrzymanie ruchu, ale dochodzi do takich kwestii corocznych jak brak wentylatorów w sklepach latem gdy jest gorąco, a te które się pojawią schodzą Po Każdej Cenie więc szefowie działów zwracają oczy ku mnie bo ja na pewno kupiłem zimą na zapas i mam w magazynie. Tak jakby lato było zdarzeniem nie dającym się przewidzieć zeszłą jesienią gdy zimą wentylatory są tanie, ale “nie sprzedają się”. Oczywiście przedsiębiorca musi przewidywać kapitały zapasowe, ograniczać przedsiębiorstwo do poziomu jaki jest zdolny utrzymać w danym czasie (jak nie utrzyma to przestaje być przedsiębiorcą) w tym limitować podaż gdy zmienne dla rozliczeń są na kursie ze zdolnością przedsiębiorstwa do podtrzymania możliwości kredytowania klientów. Kontraktor takich zmartwień w stosunkach z korporą nie ma – może ciągnąć z magazynu na koszt klienta potrzebne graty do rozliczenia z jego linii kredytowej u danego dostawcy, ale spróbujcie te ceny (z korporacyjnych stocków) zaproponować odbiorcy indywidualnemu to w prostych, żołnierskich słowach objaśni Wam jednostkę chorobową na podstawie takich objawów. Jeśli więc na dynamicznym rynku otrzesz się o bandę jako przedsiębiorca pilnie zwijaj się na poziom kontraktora i bierz narzędzia w łapę bo możesz wylądować jeszcze niżej, a nawet zupełnie poza nawiasem relacji społecznych. Co z własnego doświadczenia przećwiczyłem będąc jednak przygotowanym na wstawanie z kolan uprzednio wsadzając nadwyżki w takie właśnie wyposażenie “na wypadek gdyby”. Gdyba się zrealizowała, ale maszyny okazały się wydatkiem reprezentacyjnym na potrzeby odzyskania pozycji po moim własnym resecie (przywracaniu przytomności & relacji społecznych) i pozyskiwaniu kolejnej, tym razem lepiej umocowanej na bazie doświadczeń.

Kierując działem istotne jest obłożenie maszyn, a dla brygadzisty to żeby w ramach tego obłożenia cały czas ktoś na nich pracował, trzeba przydzielać osoby z właściwymi kwalifikacjami i dbać o odpowiednią nadwyżkę tychże (ludzi z kwalifikacjami) aby utrzymać oczekiwaną podaż. Są to relacje społeczne oparte o kapitalistyczny paradygmat regulujące nasze stosunki pod względem dystrybucji tej podaży co w otoczeniu przemysłowym cywilizacji technicznej nakłada na te relacje istotne rygory (ale nikomu nie bronimy powrotu do rolnictwa czy nawet łowiectwa & zbieractwa). Możliwości osobiste mamy jednak skończone, i choć w wieku młodym jeszcze nie poznane to wystarczy je dociążyć aby dowiedzieć się po fakcie gdzie był limes. Dlatego od tej zmiennej zaczniemy – jest to atencja.

Atencja jest pewnym skończonym zasobem o ograniczonej podzielności. Choć oczywiście jako ludzie renesansu gotowi jesteśmy zająć się wszystkim to zegarek nie jest z gumy, a kalendarz też objawia takie oporne własności. O ile wszystko idzie dobrze to możemy “dostać skrzydeł” i na wzrostach być tym zmotywowani do istotnego wysiłku metabolicznego, ale skutki będą takie same jak przy każdym środku pobudzającym – sygnał wzbudzenia przy wyrównującej się krzywej wzrostów będzie zbyt słaby do dalszej eksploatacji organizmu. Dlatego z wiekiem człowiek uczy się zarządzać tymi zasobami, delegować zadania i charakter zmienia w kierunku endodynamicznym czerpiąc coraz więcej mocy socjologicznej ograniczając roboczą gdzie uwagę (atencję) musi przydzielać podejmując coraz to bardziej złożone zagadnienia kognitywne właściwe dla swojego poziomu. W przedsiębiorstwie podejmujemy się więc zajęć nisko produktywnych, ale nieabsorbujących atencji, które i tak muszą zostać wykonane, ale pozwalających w dowolnym momencie je przerwać bez szkody dla jakości. Przerwanie tych zajęć wywołane jest zazwyczaj trapiącym kogoś problemem do rozwiązania gdzie służyć musimy decyzyjnością, organizację, ale też robić za samobieżną bibliotekę rozwiązań praktycznych. Atencję więc przydzielamy na zorganizowanie innym stanowisk pracy, zmniejszenia ich obciążenia i zwiększenia komfortu w celu poprawy produktywności przez zagęszczenie ich działań podażowych. Kolejność wykonywania operacji tak aby przezbrajanie maszyn nie występowało nagminnie wymaga akumulatora (magazynu) proporcjonalnego dla zamówień, a nadwyrężana jest tym cierpliwość klienta oczekującego wybranego procesu na “już zaraz”. Jak widać jest cała lista zmiennych, które muszą iść we właściwych kanałach i od naszej decyzji które i w jakiej kolejności pójdą po bandzie. Jeśli zrobimy to źle to przestaniemy prowadzić przedsiębiorstwo po czym poznajemy że zrobiliśmy to źle. Objawem jest opóźnienie rozliczeń, rezygnacja z zamówień czy rezygnacja z dostaw dla nas (w tym podaż pracy – pracownicy rzucają robotę i idą szukać lepszego wyzyskiwacza). Utrzymać to musimy nie tylko na rynku rosnącym, ale też na samej, wysilonej górce kiedy coraz większe zastępy coraz lichszych minionów pożerają nam atencję od rana do wieczora. Utrzymać też musimy przejście przez kryzys tak szafując tym co jest, tak długo aby było co rozwijać kiedy wykres znów ruszy ku górze co bywa nie lada problemem i łatwo się zwinąć do kontraktora na przynajmniej dwa sposoby. A to zwinięcie oznacza że tracimy wysokość na drabinie i wspinaczka ku szklanej górze rozpocznie w późniejszym momencie wzrostu krzywej z gorszej pozycji na słabszych warunkach co rzutuje na nasz dalszy rozwój.

Oto te dwa sposoby. Przyjmijmy że jesteśmy w sytuacji MiŚ na rozpędzonej górce i zbliżamy się do granicy 20 pracowników z dużą liczbą “nadgodzin” pozostając na kilkunastu. Uznajemy że rynek jest przegrzany i w perspektywie roku lądujemy na ilości zamówień, które wyczerpią podaż godzin na dwie osoby przy takim obłożeniu. Po pierwsze po wbiegnięciu na taką górkę w dwa lata będziemy bardzo wyczerpani i zacznie nam się sypać psychika ograniczając funkcje poznawcze (w moim wypadku są to takie chociażby objawy jak upraszczanie słownictwo do wyjątkowo wulgarnego oraz drzemię w pracy w ściśle określonych godzinach), atencja będzie coraz częściej delegowana na brygadzistów i kierownika cyrku. Sprawność przedsiębiorstwa spada, ale przyjmijmy że kosimy wtedy 25-30 jednostek rozliczeniowych (dalej jr), obsługujemy sieć spółek w różnych krajach tylko na rzecz wygibasów podatkowych i karmimy kilka biurw. W odpowiednim momencie musimy zwinąć ten biurokratyczny bałagan zanim skończą się nam środki na jego utrzymanie w czasie gdy będziemy redukować pracowników. Schodzimy więc z kosztów, ograniczamy wydatki i celujemy w obniżenie oczekiwań pracowników na “nadgodziny”. Dla większości młodych mających wydatki i jedyne źródło dochodu z pracy będą to działania demolujące ich stan psychiczny (i ciągnących w eskalację godzin) co pożre jeszcze więcej naszej uwagi. A musimy przeprowadzić skadrowanie jednostki licząc na to że przecież będziemy po jakimś czasie podnosić podaż. Najpierw skreślamy jęczących i rozsypanych psychicznie, ponieważ dalsze wykręcanie tego kota nie zapewni nam już żadnej wody. W wyniku redukcji spadną dochody kierownictwa więc po słupku trzeba ściąć młodych-dynamicznych, a jeśli są ogarnięci to mają oszczędności, nachapali i sami sobie pójdą nie paląc mostów, ponieważ oni też kiedyś będą wstawali. Pomagamy więc tych mostów nie palić i dla kierownictwa organizujemy jakieś źródło odroczonych odpraw. Nasz poziom kapitałów zapasowych leci, zobowiązań rośnie i kierujemy się na sztywne zero w bilansie (które jest miękkie tak długo jak jesteśmy w stanie regulować zobowiązania z odrodzeniem mając cashflow). Wreszcie dochodzimy do kilku ludzi gdzie dwóch pracuje stale w elastycznie normalnych godzinach (40h/w) i dwóch jest w rotacji na pół gwizdka. Aby wysycić im godziny schodzimy z kapitału zapasowego (a tak niewiele dobra już zostało) i realizujemy zadania serwisowe i naprawcze (szukamy ludziom zajęcia). Dyscyplina pada, wydajność pracy jest pod psem. Ograniczamy własne godziny w konsekwencji uzyskując spadek własnych dochodów gdyż po redukcji 3/4 załogi nasz dochód z przedsiębiorstwa jest wyjątkowo mały w proporcji do dochodu z naszej pracy w tym przedsiębiorstwie. Sami więc jesteśmy przedsiębiorcą na pół etatu, ale zachowujemy 2jr z pracy (gdzie normą było 6) i 4-6 z przedsiębiorstwa (gdzie normą było 15). Sprawność kapitałowa przedsiębiorstwa przy tym rośnie, ponieważ po redukcji kadr górka na nich w zasadzie nie powinna istnieć, względnie wynosi 1jr żeby jakoś utrzymać relacje społeczne. W rezultacie zredukowaliśmy się do bardzo małego przedsiębiorstwa z dochodami kontraktora 6jr bazy, 8 kiedy jest co robić i 10jr w pikach, kiedy akurat ktoś coś zamówił. Zachowujemy jednak możliwość ekspansji i w tej gotowości do uwolnienia potencjału z rezerw godzin wyczekujemy cieplejszego rynku, na którym możemy wypluć z siebie 6 i z przedsiębiorstwa 12 na krótką metę powoli zwiększając zatrudnienie i schodząc ze swoją podażą do 4-5 i 12 z przedsiębiorstwa uzyskując mniejszą sprawność, ale odtwarzając porządek MiŚiowy.

Drugi sposób to ostre cięcia i zredukowanie się do kontraktora gdzie z podaży własnej mamy 6jr ciężko zasuwając, a z dodatkowej pary rąk czy dwóch kolejne 2-4. Rezultat finansowy jest dokładnie ten sam, ale potencjał do ekspansji istotnie zredukowany, wysiłek własny dalej w piku, a w stosunkach społecznych z innymi przedsiębiorcami schodzimy z drabiny na niższą pozycję i nie gramy już w lidze przedsiębiorców tylko kontraktorów, więc i negocjacje z nami będą przeprowadzane z innej pozycji, w innych relacjach. Ten drugi scenariusz może się zrealizować w postaci terapi szokowej kiedy cięcia są gwałtowne i rynek nam się spali. A przecież dochodzi tu polityka związków zawodnych, która redukuje podwykonawców na rzecz utrzymania zatrudnienia. Takie rozwiązanie (zwinięcie się do kontraktora) jest możliwe w młodym wieku, kiedy metabolizm pozwala na utrzymanie podaży wysiłku, ale w wieku średnim takie eksploatowanie przez długi czas przy spadku wyników nie jest do zrealizowania gdyż rozsypią nam się inne relacje i atencja tam zostanie przekierowana wykopując nas z tej nory prosto w kontraktora zupełnie samodzielnego, a być może z przyczyn psychologicznych niezdolnego do skutecznego wykonywania pracy.

Dlatego kryzys jest między innymi po to aby można było sobie odpocząć, podnieść sprawność, naładować akumulatory na kolejny, kilkuletni crunch time. Dodatkowo przesiać kadry i utrzymując kontakty uzyskać możliwość obniżenia ich kosztów w kolejnym biegu. Pozostaje kwestia utrzymania kapitałów zapasowych aby przez to odchudzanie nie schudnąć.

Ujawniły nam się istotne zmienne – dochody własne (z pracy i przedsiębiorstwa), atencja, zobowiązania w czasie, cashflow i kapitały zapasowe. Dwie ostatnie pozycje są szeroko omówione w literaturze przedmiotu i mają swoją reprezentację formalną w sprawozdawczości przedsiębiorstw. Zobowiązania w czasie to kwestia księgowa trapiąca management wyższych szczebli, ale już tutaj nam się ujawnia w pewnej ograniczonej formie (przyjmując że tniemy to zjawisko ile wlezie płacąc wszystko z góry nie szarżując z lewarowaniem). Dochody własne wskazałem powyżej jako złożenie dwóch wektorów – sprzedaży pracy własnej i cudzej, oba z mnożnikiem zastosowania maszyn lub jako dodatkowym wektorem sprzedaży czasu pracy maszyn (w przypadku korpory jest to sprzedaż roboczogodzin uzbrojonych sw maszyny stanowisk pracy). Pozostaje do omówienia atencja z kozami materializującymi się w pomieszczeniach.

Atencja jaką dysponujemy jest skończona. Istnieje skończona liczba zdarzeń o skończonej złożoności jakie jesteśmy w stanie obsłużyć zanim metabolizm nie zacznie nam odpalać pętli awaryjnych uproszczonego reagowania (na przykład przeganiania petentów/klientów). Poniżej progu obciążenia nie stanowi to żadnego problemu, jednak kiedy ilość zadań rośnie musimy mieć już wprawę i łańcuchy ich delegowania. Obciążenie jest jakąś funkcją złożoności zadań w danej pętli i ich różnorodności z czego wprost wynika, że obsługując przedsiębiorstwo musimy pogodzić wyjście (do klienta) w odpowiedniej jakości z rozsądnym zarządzaniem przydziałem zadań aby nam żaden elementów zerojedynkowej układanki nie rzutował bezskutecznym wyjściem. Co najczęściej oznacza że musimy się na każdym procesie znać i umieć ocenić kto go wykonuje dostatecznie, w jakich warunkach, jakimi narzędziami, we współpracy z kim i to wszystko zorganizować w ramach ograniczającego nas budżetu. Dlatego narzuty na kolejnych procesach muszą pokrywać te ryzyka – inaczej nie ma sensu nawet do takiej złożoności podchodzić i to zagadnienie ujawnia nam się już na poziomie hierarchii w postaci rozproszenia struktur, ujednolicania ich kontaktów oraz standaryzacji komunikacji. Wprost się przekłada to na dochody menadżerów – po zarobkach widać kto jaką złożoność i podpięte pętle jest w stanie ogarnąć. Nie ma innego, powszechnego i sensownego sposobu weryfikacji kadry niż wyniki finansowe. Wszystkie inne sposoby przewidywania (choćby poważne testy psychologiczne) niosą istotne konsekwencje z zakresu interakcji społecznych wpływając indukcyjnie na układ hierarchii całej podażowej. Wdrażanie jakiejkolwiek innej punktacji weryfikującej abstrakt jest ryzykowne z punktu widzenia uzyskiwania rezultatów materialnych: działa – nie psuj. Co nie znaczy że nie sprawdza się to w niszach, ale jeśli siedzimy w głównym nurcie to wszelkie procesy są tam znane & opanowane, więc przed sileniem się na maestrię & innowacyjność należy opanować rzemiosło nie wymyślając koła od nowa.

Przydzielamy atencję do kolejnych procesów wytwórczych opanowując umiejętności stanowisk pracy na tyle choćby aby ocenić ich rezultaty i mieć zdolność objaśnienia oraz pokazania w praktyce jak się wykonuje czynności z rezultatem przez nas oczekiwanym. Naturalnie na stanowiskach będą specjaliści nie dzielący uwagi na inne zagadnienia więc będą w tym co robią o wiele lepsi od nas jeśli nie będziemy w tym siedzieć codziennie. Po opanowaniu procesów uczymy się je łączyć w ciąg technologiczny, aby ogarnąć następstwo zdarzeń co pozwoli nam właściwie uszeregować w czasie kolejne czynności oraz radzić sobie w sytuacjach, kiedy ze względu na różnorodne obciążenie stanowisk pracy zmiana kolejności wykonywania operacji aby wyrównać tempo produkcji tak aby nie trzeba była całą bandą (o zróżnicowanych przecież jakościowo kwalifikacjach dla różnych stanowisk) latać od procesu do procesu poganiając robotę. Następnie, kiedy już potrafimy samodzielnie uzyskać podobny do czegoś rezultat w całym ciągu od wejścia do wyjścia (co oznacza wiedzę o materiałach, ocenie rezultatu z zakresu jakości w kolejnych procesach, jak i wiedzę praktyczną o ich wykonywaniu) wnikamy w organizację stanowisk pracy. To jest zagadnienie jakim z zasady zajmuje się brygadzista, w jakim powinien doradzić kierownik, i jako absolutnie musi znać przedsiębiorca w MiŚiu gdyż deficyty z tego zakresu objawią się spadkiem produktywności rugując go finansowo (problem kosztów) z pozycji przedsiębiorcy. Znając jednak rzemiosło można wtedy spokojnie wrócić do pracy w charakterze kontraktora i odnaleźć się na poziomie jaki się ogarnia do czasu podniesienia kwalifikacji. Organizacja stanowisk pracy to takie ułożenie roboty, aby nie trzeba jej było szukać i pytać co robić, takie opisanie czynności aby były domyślne i nie wymagały konsultacji (dokumentacja, uzbrojenie maszyn) oraz takie umieszczenie materiału wejściowego oraz pojemników na przepracowane produkty, aby nie trzeba było myśleć gdzie je odłożyć. Pracownik podchodząc do stanowiska pracy musi mieć odciążoną atencję na ile to możliwe, tak aby nie musiał główkować nad budowaniem warsztatu. Podchodzi więc do stanowiska pracy i leży tam robota pasująca do danej maszyny, na wysokości pozwalającej łatwo podjąć robotę (materiał) i po operacji odłożyć do produktów gotowych (dla danej operacji gotowych), musi razem z materiałem być dokumentacja oraz polecenie co zrobić, pod nosem muszą być narzędzia do uzbrojenia maszyny (a najlepiej uzbrojona maszyna), wskazany musi być program do użycia na danej maszynie (najlepiej przetestowany), muszą tam być przyrządy pomiarowe aby pracownik mógł rezultat zweryfikować i wprowadzić korekty, musi być zapewniony w miarę możliwości komfort termiczy (wentylacja, ogrzewanie) tym lepszy im wysiłek większy (zmęczony pracownik w trybie awaryjnym będzie miał problem z ogarnięciem weryfikacji rezultatu). Trzeba mu gotowy produkt zabrać i przenieść na kolejne stanowisko obróbki, zadać nową robotę, najlepiej ustawiając kilka prac jedna po drugiej, a najkorzystniej dopasować jeszcze tak aby unikać przezbrojeń lub ograniczyć wysiłek na nie potrzebny. Złożoność tych zagadnień rośnie, a dodatkowo należy zachować przytomność odnośnie metod obróbki względem oczekiwanej jakości gdyż ukosowanie blachy do spawania frezarką to może nie być najkorzystniejsze rozwiązanie ekonomiczne, a przecież wynik finansowy jest celem i o nas świadczy (stosunki społeczne w obecnym ustroju reguluje reputacja finansowa).

Im więcej atencji jesteśmy odzyskać z pracowników samodzielnie ogarniających procesy wytwórcze tym bardziej możemy się skupić na dostarczaniu im we właściwym czasie właściwej dokumentacji i roboty tak aby łańcuch przebiegał gładko drukując nam banknoty. Przeciętny pracownik w obecnym przemyśle maszynowym do ogarnięcia 4-5 procesów, interakcji między nimi i kontroli jakości wraz z organizowaniem sobie miejsca pracy potrzebuje około 20 lat, stąd zarobki na sensownym poziomie są przewidziane dla gruby 40-60 lat i z tego powodu przeciętni młodzi w zasadzie są w d, gdyż przepracowanie 20 lat we w miarę stabilnym procesie wytwórczym nie zdarza się. Dlatego taki doraźny (fuchowy) sposób organizacji jaki mamy (z racji odessania jakościowych łbów z kwalifikacjami organizacyjnymi na potrzeby IT) skutkuje spadkiem zarobków od dekad. Limes dwóch lat na stanowisku pracy przy ciągnących w dół widełkach zarobków sprawia że kwalifikowani rzemieślnicy pracują jako kontraktorzy (poza tymi widełkami aby nie psuć stosunków społecznych ze związkami zawodnymi), perspektyw awansów (choćby ekonomicznych) nie ma, a sposobem na pozyskanie tanich rzemieślników do przedsiębiorstw jest szukanie nieradzących sobie z innymi zagadnieniami życiowymi typów (alkoholizm jest powszechnym problemem), których dzięki tym deficytom można przywiązać do korpory przechodząc do porządku dziennego nad tygodniowymi nieobecnościami przedłużonych weekndów pod warunkiem że pracownik przejdzie do porządku dziennego z większą podażą pracy kiedy może nie oczekując za to gratyfikacji finansowych spoza widełek. Oczywiście sigma w górę skraca ten czas do 10 lat i jeśli wdroży się do pracy nastolatka to jest szansa, że będzie w stanie mieć normalne zarobki przed trzydziestką, jeśli akurat jakiś kryzys nie zdezorganizuje socjoekonomicznej strony łańcucha dostaw usztywniając zatrudnienie & zarobki, jednak aby we właściwym wieku mieć sensowne dochody trzeba ogarnąć szereg procesów wytwórczych, w tym przede wszystkim rzemieślnicze (aby w razie czego mieć z czego żyć na dole hierarchii, Karoń zwracał uwagę na konieczność nauki rzemiosła nawet w ASP aby absolwenci mogli zarobić bez tworzenia “wiekopomnych dzieł” chałturząc dekoracje architektoniczne chociażby) potrzeba drugiej sigmy z całym cyklem ekonomicznym akurat spasowanym do wieko wdrażanego narybku co jest wyjątkowo filtrującym środowiskiem (wręcz dyskryminującym ekonomicznie) rzutującym na zarobki wykwalifikowanej kadry oraz nie do przeskoczenia dla przeciętnych ludzi wchodzących do przemysłu poziomu skomplikowania obecnych stanowisk wytwórczych w Europie. Formacja przedsiębiorcy na potrzeby prowadzenia procesów produkcyjnych, sprawozdawczych, społecznych i ekonomicznych w obecnym środowisku to zdarzenie wyjątkowe, ale ze względu na rosnące zapotrzebowanie (odchodzące pokolenia i dziura pokoleniowa w branżach przemysłowych w Europie) próg wejścia będzie obniżany tworząc okno startowe dla większej liczby mogących spróbować swoich umiejętność i na tym zarobić. O ile oczywiście dopasujemy model kształcenia rzemieślników do tych potrzeb, model wdrażania ich do pracy i dystrybucję uzasadnień finansowych. Jeśli nie to będzie to coraz bardziej dochodowa nisza, a jak to w niszach niekoniecznie trzeba wszystko opanować, można pewne elementy wyciągnąć z równania obniżając zapotrzebowanie na atencję – ot choćby na kiego nam ta sprawozdawczość oczekiwana przez urzędy? Nie mam na to czasu – nie robię i można mnie pocałować, ponieważ moje usługi i tak są potrzebne. Jeśli więc masz rynek (klientów) to zrobią to za Ciebie mając do tego właściwy aparat tworzący iluzję, a nad konsekwencjami braku wpływów Kapitan będzie musiał przejść do porządku dziennego – jest wielu innych Kapitanów którzy umieją się nie interesować jeśli coś działa i nie wzbudza. A nisza nie wzbudza bo jest niszowa właśnie.

A nie żałujmy sobie sprawozdawczości, wywalmy jeszcze indoktrynowane kwestie formalne jak “umowy o pracę” na rzeczy dynamicznego dopasowania. Większość nie ogarnia tego po praniu mózgu w szkole i MSM? A to jest ich problem, że wpadli w labirynty cudzych myśli – jednak zdejmując to z piramidy złożoności upraszczamy nasze zadania, dzięki czemu większa liczba ludzi może być małymi przedsiębiorcami bez konieczności ogarniania tego indukowanego absurdu (jak najbardziej praktycznego w rozwiązaniach kolektywnych dla ŚiDużych przedsiębiorstw). Tak więc da się obniżyć próg wejścia dla mediany intelektualnej, tylko trzeba im z koniecznych do obsługi PIDów przedsiębiorstwa praktycznego dla nich rozmiaru (czyli takiego gdzie mogą w pozostałych zagadnieniach dostarczyć jakościowego zarządzania na danym poziomie) wykreślić te niekonieczne. No bo jak niby zmusić kogoś do poświęcania atencji na niepotrzebną mu złożoność? A nie zrobię sprawozdania, a już kupiłem, sprzedałem i pocałujcie mnie – formularza nie wypełnię poprawnie ponieważ nie umiem, nie rozumiem i nie chce mi się chcieć Nie wiem czy ktoś dla mnie pracuje – przyszedł sobie i robi, nie wiem czy jest ubezpieczony, nawet nie rozumiem co to znaczy, ni widziałem, nie pamięta, nie interesuje mnie to i nic nie mam. Od taki brak podaży funkcji kognitywnych na potrzeby biurwy. Potrzymają – wypuszczą, zamykają – wypuszczać będą. System kary ma ograniczoną zdolność represyjną, ma inne priorytety (mordercy, porywacze i inni krzywdziciele) pod presją społeczną, a nawet ekonomiczną (przecież biednych i bez znaczenia nie porywają, żeby im palce ucinać). A zdolności nagradzania w skalach istotnych dla przedsiębiorcy nie ma wcale i niczego od nich nie oczekujemy. Dlaczego więc mielibyśmy się na poważnie spowiadać? Odklepujemy w formularzach zdrowaśki najtańszą biurwą jaką się da co i tak nijak nie wpływa na nasze przyszłe opresje.

Ataki na atencję, ataki na złożoność. Zejdę kiedyś na serducho z powodu dokumentacji procesów. Przychodzi człowiek rano do roboty i leży stos powyginanej kwasówki przyzwoitej grubości – taka góra piniondzy w cenie mieszkania. I błąka się myśl niepewna czy brak uwzględnienia w dokumentacji, że trzeba to było wszystko przepuścić przez szlifiernię był dlatego, że nie trzeba tego robić czy dlatego, że ktoś w planowaniu zapomniał to oznaczyć, a wieczorem szychta nie miała kogo pytać. Tym razem się udało i nieoznaczenie wynikało z braku zlecenia tegoż, ale czasem się nie udaje. Oczywiście makro ludzi od planowania jest takie, żeby jednak pchać w linię do szlifowania dla tego klienta wszystko co się błyszczy, ale zasoby roboczogodzin, którymi dysponuje podłoga są ograniczone i tymi kompromisami miała zarządzać informacja, która to ulotną jest. Mamy tutaj od razu zbieg dwóch elementów – atencji i złożoności. Po pierwsze selekcja procesów (względem limitowanego zasobu prologodzin i czasu maszyn bo dzień nie jest z gumy, a budżet na to już na pewno) na takie i siakie (a przecież może być jeszcze obróbka mechaniczna niewykonalna w dowolnej kolejności względem procesu gięcia) wymaga przechowywania w jakiejś bazie danych (dokumentacja) tej złożoności. Im więcej wyjątków tym większa złożoność. W czasie kiedy nie ma nadwyżki zdolnych do pracy robotników, a liczba linii do szlifowania jest ograniczona fizycznie (bo przecież zarobić muszą, a tanie nie są) ciężar przeniesiony jest na złożoność planowania. A ta posysa atencję z organizatorów produkcji i jeśli zdarzenia wystąpią kiedy podaży atencji nie ma (nie ma nikogo podejmującego decyzje w stanie jako takiej przytomności) to posysamy nowy materiał na cały proces od nowa z magazynu, w którym z powodu cięć kosztów mieszka JIT. Ponieważ różnorodność materiałów (kolejna złożoność) jest duża, a niektóre materiały są powierzone przez klientów (bo tak sobie chcą) to lądujemy na JIToD z nieprzewidywalnym D. Lądujemy więc w D, a terminy poukładane jak na bezbłędności 6σ

https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

kiedy yield wskazuje że przy tej złożoności jesteśmy na dwójce przy dobrej pogodzie i w kapeluszu. A przecież klienci co i rusz majstrują przy dokumentacji w rzeczywistości wprowadzając cały produkt od nowa przy drobnej zmianie, ponieważ są do tego nowe rysunki, z nową numeracją, wymagają nowych programów i ktoś musi do tego wszystkie przemyśleć i sprawdzić procedury. Z tej przyczyny produkję przemysłową o takiej złożoności prowadzą rzemieślnicy gdyż inaczej yield leci na pysk. A rzemieślnik nie jest tani i nie produkuje się go w pięć minut.

Dokładanie złożoności jest podstawowym problemem w zarządzaniu przez nie-technicznych (żeby obraźliwie nie nazwać sprzedawców humanistami – “humanista” to wyjątkowo obelżywe określenie). Procesy same w sobie mają przestrzeń rezultatów i dołożenie każdego “spróbujcie zrobić to tak” lub “zróbcie jeszcze to” poszerza n dla liczby rezultatów = n(n-1)/2, a w przemyśle iteracja nie zajmuje tyle co w IT zaś wsad kosztuje minerały, energię (też minerały – huta nie chodzi na panele słoneczne z wiatrakami), transport (też pali minerały), obróbka chodzi na gazy techniczne i energię (nie – lasera tnącego 5, 20 czy 60mm stali nie zasilamy OZE – idą minerały) no i rzemieślnicy też byle czego nie jedzą. Minerały trzeba wykopać, a górnicy też byle czego nie jedzą. Dlatego produkty upraszczamy, procesy rozdzielamy (żeby fokupy eliminować z ciągu pożerającego minerały i ograniczyć straty), standaryzujemy. A łune humanisty odwrotnie – dokładają do pieca w naiwnym przeświadczeniu, że dodatkowa operacja z 5 na 6 to jest różnica o jeden fokap, a nie przestrzeń (wskazany przed chwilą wzór) -10+15=5 czyli całe pięć potencjalnych fokapów i ktoś musi te ryzyka pokryć, a może się okazać że wrzucenie 7 to ponad podwojenie przestrzeni tego co można sknocić i kapitał zapasowy musi wynosić 400% względem operacji na 5 procesów, względem 150% przy 6. Przyrost złożoności jest tym, na czym wykładają się urzędy, a im indukujemy kolejne komplikacje prywatną biurwą (lewnikami, księgowymi) wytwarzając niepojętą ilość zbędnej dokumentacji, przez którą jakieś ktosie muszą się przekopać utrzymując w swojej przytomności (najczęściej wątłej) taką liczbę wzajemnych korelacji o piętrowych pętlach połączonych poziomo. Dowcipnie zaproponuję przegryzienie się przez podręczniki do D&D z edycji choćby 3.0 i zrobienie builda postaci dla całej drużyny aby uzyskać możliwie wysoką sprawność przegryzania się przez poziomy wyzwania – taka rozrywka intelektualna. A potem dołożymy kolejny suplement i wywrócimy zabawę do góry nogami^^

Korelator obciążony jest nie tylko tymi zdarzeniami, ale też musi jeszcze uszeregować operacje w czasie godząc ograniczenia czasu dostaw z dostępnością wybranych specjalistów w godzinach kiedy oni są i mogą robić, z transportem do wybranych podwykonawców, którzy odbierają wsad (choćby do galwanizowania czy do malowania) w określone dni, w określonych godzinach. No i jeszcze spływy z faktur są za zrobioną robotę zaś kredytowanie nawet podwieszone pod raportowanie częściowo ukończonych procesów (coś na co wyrzekał IT21 odnośnie CDProject z ich portfolio rozpoczętych prac wsadzonych do prospektów emisyjnych jak “wartość na księgach”) z gumy nie jest. Klient wszak płaci za to co dostał zrobionego według zamówienia, a przecież jeszcze może grać w kulki z reklamacjami i na relacjach o kolejne zamówienia. Precz z klientem – zbędna złożoność skutecznie wyeliminowana w socjalizmie niczym usługi (programy w Tron 2.0) uwolnione od opresji klienta (użytkownika) i z nim walczące.

Korelator ma też jakieś życie prywatne i ono też ma swoje złożoności oraz pożera atencję. Wystarczy je zdezorganizować (krasnoludki nie podadzą herbaty czy obiadu na czas) aby objawiło się to obciążeniem pętli awaryjnych posysających moc na rozwiązanie tych trywialnych problemów zasilania, a doba nie jest z gumy. Wyjazd krasnoludków na wakacje i substytuowanie ich wynajętym personelem rzutuje na podaż godzin jakie mogą być przeznaczone na zarabianie. Bo przecież możliwość ogarniania złożoności w pracy odbywa się przez delegowanie trywialności domowych do budżetowania środków na te cele, a kontakt z lodówką ograniczony jest do pobierania z niej używki

https://pl.wikipedia.org/wiki/Snus

co ogranicza możliwość działania poza terytorium gdzie środek jest dostępny do wysokości zapasów. Skandynawia uzależnia.

W pracy złożoność można delegować, szeregować w czasie, przepędzać (warcząc na klientów kiedy górka koniunktury nie pozwala już na dalszą ekspansję w ramach środków przepływających przez łańcuchy dostaw & płatności), ale ataki na stan psychiczny udomowionych krasnoludków i w konsekwencji destabilizacja łańcucha skutkującego deficytem herbaty w kubku, kotleta na talerzu oraz wypranych ciuchów w punktach ich czerpania może być próbą podjęcia atencji, której nie tylko nie przewidziano na te cele, ale której już metabolizm przedsiębiorcy w szczycie wysiłku nie dźwignie bez konsekwencji dla łańcuchów dostaw. I gdy do takich zdarzeń izotropowo dojdzie w wystarczająco dużej przestrzeni dość wielu pętli łańcuchów mamy kryzys, a kaskadowe konsekwencje ogarniania walącego się domina sprawiają że starsi wyjadacze nawet z tym nie walczą, wiedząc że kryzys oznacza wreszcie trochę wolnego, niższe ciśnienie w robocie i możliwość naładowania akumulatorów przed kolejną serią rozkazów kierujących biegiem na wyboistą górkę kolejnego cyklu gospodarczego.

Warto zastanowić się nad zakresem własnej podaży uwagi, nad złożonościami do jakiej tę uwagę musimy przykładać i skutecznie wykluczać wszelkie zdarzenia mogące nam złożoność ponad naszą miarę rozszerzać, oraz te drenujące atencję. Chciwi przedsiębiorcy dbają jednak o odciążenie nas od przykrych zdarzeń przytomnie umieszczając w ofercie sklepów z narzędziami półki pełne koszulek, majtek i skarpetek w tygodniowych paczkach z oznaczeniami dnia tygodnia na każdej sztuce.